07
事还是要做，加上董事长临行前给我的叮嘱，江浙之行还是得按原计划进行。
周日一大早，我飞去了杭州。出了机场，伍岳已在出闸口等候。远远地，我们彼此挥了挥手。相见时，我们拥抱了一下，迅速走向停车场。
车子走在高速路，我抽出空隙问伍岳：“到底是什么项目啊，这么十万火急？”
伍岳递了根烟给我，帮我点上：“天一集团准备收购一家家电制造企业，规模还相当大。”
我愣了一下：“家电？白电还是黑电？”
“白电。”
“这行业跟本行之间跨得可是有点远啊！”
伍岳神色凝重：“不止如此，而且提案里还有一个化妆品行业的收购案以及商业地产投资案。”
我听得有些暗暗心惊，想要说什么，但是有司机在场，想想还是暂时咽回了肚子里。
车子直接开到酒店，房间早已安排好，我放下行李简单冲了个澡，换了件舒适的衣服，就跟着伍岳一起返回天一集团的总部。
祖贺贤、黄克凡与祖董的助理隋少棠都在会议室，还有两个我之前没见过面的人，经介绍是他们的财务总监和法务部总监。
祖贺贤手上挂着吊针，似乎还有些发烧。
见面少不得一番寒暄，祖贺贤啥都没说，握手后先是道歉，说未能履行诺言亲自去接我，接着仔细打量我，皱着眉头说瘦了瘦了，要注意身体，三十岁之后是男人发病率开始增高的时候，然后就拉我在他身旁坐下。
大家落座后，黄克凡抱歉说：“萧总也不是外人，因为事情紧急，我们午饭就定了盒饭在会议室解决，边吃边聊可好？”
大家自然均无异议。祖贺贤低声跟我说：“哥哥晚上再给你补酒赔罪。”
我笑着说祖董你真是客气，见外就不好了。
祖贺贤笑着点了点头，拍拍我肩膀，不再多tຊ说。
会议进入正题，我仔细听完他们的提案后，祖贺贤要我给点意见，我考虑了一下，说：“在座的各位都是这方面的专家，让我说真是班门弄斧。我就从人力资源方面说几点个人意见吧，请祖董和各位指正！”
“我认为企业资源整合过程中最头疼的问题不外乎两个：一是团队重建，二是业务拓展。而人力资源的重要工作就是支持收购工作中人员和文化的整合。
“受品牌、资金、管理的限制，跨业并购将会对企业原有的业务模式、组织流程、管理模式、市场行销造成巨大影响。当务之急是尽早搭建得力的精干团队，面向市场，还要整合薪酬体系，原则是合理对接并与原企业的薪资体系接轨。”
黄克凡问道：“那么并购后的绩效怎么考核呢？”
“并购绩效问题主要表现为合并后企业的规模与市场份额扩大或是并购后的企业几方是否都能从中获益。一个成功的并购案例是可以增加目标企业股东财富的。
“国际著名咨询公司麦肯锡公司做过类似的调查，我们可以参考一下。调查结果表明，成功的比例只有23%，而失败的比例却高达61%，其余属于成败难定的。麦肯锡公司还根据收购种类加以分类：当公司收购的是行业相关的小公司时，成功的机会有45%，若收购目标规模很大且从事不相关行业时，成功的比率下降到14%。”
我看各人都神色凝重，拿笔在本子上记录数字，包括祖贺贤。
我话锋一转：“能否成功当然不取决于概率，我的意思是说我们可以借鉴现成的数据，但是最终能否如愿以偿获得成功，取得并购绩效，现在下结论还为时过早。我建议，董事会和管理层要做好两手准备。
“一般说来，整合团队是联结收购方与被收购方的桥梁，是并购以后能否实现并购目标的关键。但是在收购中，企业常常会遇到的问题是，收购资产容易，收购一般人员也容易，但是整合起一支能实现收购目标的团队却很不容易。”
一位副总出声道：“这就好比器官移植，就怕身体排异。”
我点点头：“被并购企业在财务、人事、行政、研发、生产、营销等方面都有其特点与优点，有与收购方不同的地方，并有其存在的价值。企业本身都是一个有机体，收购方拿回一个异物，植入体内，自然有不适应的地方。至于是否能够适应，一要看收购方能否同化植入的异物，二是需要同化时间。”
黄克凡问道：“萧总，对于整合并购，我们董事会已经达成这样的共识，那就是树立了只有整合成功才是并购成功的理念。企业的并购整合没有一个统一模式，需要根据并购双方的实际情况进行自我摸索与自我寻找。”
“可是萧总，在并购中如果出现人员和团队的水土不服，我们应该如何应对？”
这个问题很直接，但也很难回答，我沉吟了片刻，下决心道：“既然祖董没有拿我当外人，我也就把自己当成自家人，有一说一，有二说二了，如有得罪，还请各位海涵！”
祖贺贤点点头，鼓励我说下去。
“企业在实施并购前要有一定的人才储备，形成一个接管团队，而且这个团队应该是理解收购方的理念与文化的。所有的收购行动开始之前都是一项极为机密的行动，通常只有最高决策人和企业骨干知道，所以储备团队的部分人员一定是由企业中特殊的骨干组成。也有可能是企业最高决策人将收购事宜委托给第三方的某个顾问机构，比如可以找梁书他们，由收购方内部专为收购组成一个行动小组，并指派储备团队人员参加。
“如果收购在完成之前全部依赖单枪匹马作战，可以肯定的是在收购后期及整合期间，团队整合肯定会遇到麻烦。要知道，收购越向后进行越是繁琐，也越需要收购方的配合。如果没有储备人员参加，在并购进行中将会出现断层。所以在并购之前，储备一定的接管团队非常必要。
“具体到人力资源方面，我觉得要解决两大问题：一是人力资源的配置调整，二是激励！在人力资源配置上首先要将目标企业的人员分为三类：不接受的、态度动摇的、愿意跟随的。对于不接受收购方理念的人员应该让其相对满意地离去，对于态度动摇疑惑的与愿意跟随的，要说服与诱导，甚至要给予奖励，目的是稳定人才、稳定目标公司。
“在公司被收购以后，会有人员因担心对新环境能否适应而开始考虑离职。尤其对于经营不善的公司，收购者常会缩小营运规模并进行人员裁减，这对内部人员心理上构成了较为沉重的压力。但是对离职可能性最大，对企业造成损失最大的，是那些富于才能的管理人员和技术人员，因为他们不管在何处任职，必然是各家公司竞相网罗的对象。因此，收购方应尽快根据对公司内部人员特性的了解，制定出稳定人才的相应政策，配合有效的沟通，以解除他们的后顾之忧，激励职员在新领导下勤奋工作。当然，这种政策需要有实质性的激励措施，人总是很现实的，若有更好的任用条件，人才自然愿意接受更好的职位。”
会议一直持续到晚上七点多钟才告一段落，早已有人安排好了晚饭和酒席。
出发去酒店时，祖贺贤说：“萧总坐我的车吧。”
上了车，一行人在夜色中向酒店疾驰而去。